欧瑞莲欧拉·斯荣博格应该烧起哪儿三把火？

　　欧瑞莲中国市场该如何谋划？先举个传统行业的例子：世界知名的可口可乐公司行销全球各国，亦多有碰壁吃败仗的，而在中国的成功起步却有营销学的教学样板意义。它为了占领市场，花大价钱和巨额公关代价，全资收购各地知名的成规模的、不管赢利还是亏损的国有、集体饮料企业，企业人员全部留用，企业设备全部废弃；当地轻工系统的领导受宠若惊、感激涕零，无不全力支持这场兼并运动。可是结果是，几乎一夜之间，原有地方饮料品牌全部消失，替而代之的是可口可乐遍地开花，中国老百姓几乎到了做菜都只能用可乐替代酱油的地步。而今，虽然市场环境有了变化，但也只是方式方法的改变，战略思想却应该大同小异，类欧瑞莲这样级别的企业，完全有能力从市场占有率的决胜策略上着手，这么做也就意味着运用资本的大棒，行攻城略地之术，通过品牌兼并，迅速实现渠道、管理团队、营销人才的本土化，再通过品牌宣传，确立行业领导地位。

　　这里所说的企业战略，和营销方式的制定看上去毫不关联，却是未来市场决胜的关键，战略思想决定了营销模式的制定，否则，就会失之毫厘谬之千里，不信，就回头看看立新世纪等公司走过的路程，它们在多层次直销方式上倾尽全力，可是结果却让股东们大失所望。如果把直销方式比作是武器，下面这句话似乎同样适用：武器优劣不是战争决胜的最重要因素。

　　看看中国市场和欧洲、印尼的差异。欧洲贫富差距小，总体发达程度远远高于中国，厂家技术实力相当，对于欧洲的欧瑞莲，市场深度营销策略重要于广度营销策略；而印尼人口、面积决定了市场纵深、竞争格局和现在的中国有没有可比性。

　　中国市场广阔，地区差别又大，无论是国外企业还是国内企业，成败往往都是因为把眼光和战局只局限于有限的一类城市和地区。资金实力小，投入到了过于成熟、竞争激烈却市场容量有限的市场，往往投入有去无回；资金实力大，有限的市场范围又不能获得合理的回报率。只有放眼中国全局，立足自身实力，才能找到成功路径。

　　欧瑞莲作为行业领导者，要想决胜中国，广度分销的起步是成败的关键。也就是说，要打破直销的束缚：通过战略兼并、运用传统分销方式迅速在全国一二类城市建立分销通道；通过品牌宣传、品质展示，使欧瑞莲在最短的时间、以最快的速度走进中国人的生活，毕竟日用品是替代式消费，如果你的品牌知名度是第一名，依一般规律，20%的市场占有率已足以让任何厂商赚得盆满钵溢。

　　当然，白热化的竞争迟早要面临，这就要求厂家在市场进入的初期，就要建立完善的客户管理、售后服务、忠诚度教育体系；对应于谋求市场占有率的广度分销战略，我们把这些消费者数据库营销方式统称为深度直销，也就是欧瑞莲现在已经驾轻就熟的本行了，这里不多叙述。有了广度分销和未来深度直销的规划和衔接，欧瑞莲可以不再像立新世纪等其他美商公司那样败走麦城。