让我欢喜让我忧——论东方康林管理层的无辜

　　还记得2007年9月份，第一次看到东方康林的PPT时，我大吃一惊，那优美的画面以及配置的专业策划程度，在当今直销界内能达到此水平的恐怕只有安利。再加上在临近安利公司的地铁站前树立的东方康林的广告牌和地铁的报站名，以及原海王领导人的加盟、专业直销教育网站的变更，让人感觉到中国最有希望的直销公司好像已经诞生了。

　　　不过当时我的心里也有一丝隐隐的担忧:但愿东方康林不会步海王的后尘！可偏偏我

　　　我认为，造成这种现象的原因有以下几点:

　　　1、公司隶属关系定位不准确，导致管理层层面太多，而且上面的管理层对直销完全不了解导致此类现象发生。

　　　据我所知，东方康林隶属于侨鑫集团的服务行业，不属于集团的直接设置的分支机构，导致内部管理机构层层叠胀，费用审批复杂，很多的市场先机所需费用往往等审批下来的时侯，时机已经不再有了。而且，因为管理层的繁琐，造成了人浮于事臃肿的管理机构，谁都可以发表意见，但发生问题谁都不负责任，导致管理人员在工作过程中畏手畏脚，不敢放开手去行使管理职能。最后发生问题时倒霉的就是级别最低最小的管理人员，严重制约了市场的发展。

　　　2、制度的设置导致经销商的炒作性太强烈。兼并后整合的力度不够，同时由于经销商良莠不齐，导致公司没有教育系统或者是有教育系统但无法正常发挥作用。

　　　现在新开盘的公司流行的是双轨制，总认为它开拓市场的速度快，业绩提升明显，甚至没有教育也可以运作得很好。但任何事物都是一分为二的，双轨制的最大弊端就是业绩的沉淀和缺乏长久性。有些公司会说到了一定的阶段我可以改制度啊，但各位请想一想:改制后活下来的公司有几家？这个生意的特点是:一鼓作气，再而衰，三而竭。回顾在中国直销界成功的公司没有一家公司的制度是改来改去的，修改制度是这个行业的大忌。与其到时修改制度，不如直接步入稳健的复合制度。虽然开始慢一些，但这个事业的基础打得将会非常坚实。

　　　对于兼并蓝顿公司的举动，我认为最大的问题在于谈判时双方只看重合作的利益方面，网络安置合并问题和其他方面都没有很好的仔细考虑和洽谈，这才导致后来的网络纠纷的产生，最终导致网络矛盾的不可调和。就公司的操盘手而言，我想只要是一个正直的职业经理人，首先要坚守的就是:在维护公司的利益的前提下，树立为经销商服务的意识。老板和职业经理人合作的基础就是信任，这也是相互合作的基础。因此在遇到经销商的投诉时，应该首先和职业经理人或者当事人来沟通协调，把事件的缘由搞明白再作出结论。

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