民族直销企业在中国市场的“败局”
而蓝顿此时因为传销和资金问题正处于摇摇欲坠的状态，见DF公司居然主动花钱来接手这个烂摊子，大喜过望。兼并过程顺利得让DF公司的高层都深感不安，但这种不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久蓝顿传销案事发，并累及DF公司和侨鑫集团，最终导致以该领导人为首的DF公司治理团队全体下课。
转型企业投资直销，都要经历一个阶段，其中，企业的战略性定位是企业成功的一个要素。综合各种版本的资料
“蓝顿传销案”是整个企业的战略性转折点，无论是局外的业界人士还是当事者DF公司治理层都没有预料到，兼并蓝顿公司成了侨鑫集团全面否定直销模式的转折点。由于兼并蓝顿所带来的政策性风险，大于了企业的经营收益，侨鑫集团不仅废止了蓝顿公司原行的奖金制度，还全面推行新版的DF制度。在集团的问责下，原有的治理班子集体落马，直销被公布将按照传统方式进行。
在DF公司雏形以前，侨鑫集团有一个规划，这个直销纲领盘算的销售额度是，第一年2000万，第二年3000万，第三年5000万。但当时新上任的DF公司总经理来了个战略性的大转变，制定了新的5年规划，基本推翻原有的方案，提出在销售年度计划上是第一年0.7亿元，第二年1.6亿元，第三年5亿元。激进的市场拓展策略，加之政策的打压效应，导致DF公司走入战略性的败局。
“1780计划”引起的经营性败局
同样的涉传，DF公司只是暂停了直销业务，而大连的一家做芽苗的企业却因此而陷入灾难的境地。事实上，涉传只是FR(为产生直接影响而隐去真名)这家企业经营性败局的导火索，更大的危机潜伏在涉传前夕的公司治理制度的变更上。
从该公司的“1780计划”来看，其猛推白金会员资格的做法尤为不妥。原有会员缴纳一定数额的现金，获得同等数额的产品，同时公司一次性返还相应分红积分的等值产品，除此之外还可以获得白金会员的待遇，获得相应的积分。
利息刚开始每月20到50元不等，后来参加的人多了，利息返还得越来越少，每月只有10元左右，后来说国家立法，每月10元的利息返还也停了，这一停就是一年多。
这种号称“休克疗法”的1780计划，从企业经营角度注定了败局，公司也跟着悲惨地“休克”了。
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