连锁药店在企业战略中“迷失”绩效

最近，知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现在十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系”排在首位。

对于处在高速成长阶段的连锁药店而言，同其他行业一样，绩效管理依然是药品零售业中高层管理者颇为头痛的大事。“企业发展的瓶颈归根结底不是资金问题，而是人的问题，无论我们采用什么样的经营模式，要实现快速发展的战略目标，其前提是有没有合适的人才在合适的岗位上……”重庆万和医药连锁的总经理一语道破了困境。的确，绩效管理工作既是人力资源的核心工作，也是各企业进行市场拓展时期的重点工作。企业的管理者在此问题上更多的焦点是关注如何更好的考核员工的业绩，从而实现奖优罚劣，但问题的关键是，现有的绩效考核只是静态地、孤立地对员工业绩进行考核，不能有效的促进员工乃至整个企业组织绩效的改善。

战略犹如企业的导航图，是企业为了实现既定经营目标而制定的在较长时期内奉行的经营路线。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略来调整自身的前进方向和路线，否则就会迷失方向甚至遭遇危机。优秀企业和一般企业的区别恰恰在于能否将既定的战略转化为组织中每个员工的具体行动。反映在绩效管理上，优秀的企业往往在形成绩效计划的时候，通过科学的方法将组织的战略转化为员工在特定期间的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和组织战略的执行有效地结合起来。反观我国大多数成长中的医药连锁企业，普遍缺乏一个经过深思熟虑、集思广益后的战略，在确定绩效计划时，往往要靠最高领导者下达任务，然后再层层分解。如企业要求一季度实现利润500万元，经分解后，落实到门店则为50万元，再经过分解，落实到每个员工上则为2~3万元，那员工完不成怎样呢？很简单，罚款！这样做的后果是，绩效管理和组织的战略实施相互脱节，绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效管理的信度和效度明显降低。从另外一个角度看，连锁药店总部往往强调规范敬仰和风险控制，以实现长远战略目标；而门店经营者则偏重于如何提升门店的运作效能以获得短期利润。面对药店规模的增长，总部必须在全面、公正地评价每一个门店的销售经营指标的同时，避免各单店为追求局部利润最大化而影响企业整体价值的最大化。