华普超市用IT来保障食品安全

　　自2004年12月11日中国零售业向外资完全开放后，仅2005年一年，商务部批准设立的外资企业就达到1027家，是过去12年批准外资商业企业总数的3倍。外资零售业的大举进入，为中国本土企业带来先进的管理理念和营销方式，同时也加剧了市场的竞争。　　

　　当大多数同行选择兼并、并购、联营这种方式来增强自己市场竞争力时，华普超市有限公司（以下简称华普超市）却一直以"自己长大"独有的方式耕耘着自己的田地。　

　　这家成立于1997年4月的企业，是华普产业集团的控股子公司，同年6月，其第一家连锁超市-北京朝阳门店开业。截至目前，华普超市共有22家门店，14家在北京，6家在河北，还有2家在青岛。　　

　　*有序的后台供应链　

　　华普超市总的配送中心位于北京通州马驹桥，主要职能是为各门店提供货源支持，保证各个门店的商品不断货、不缺货，门店属于执行部门。目前，华普超市还未能达到全部配送的程度，现今的比例是40％左右由总部统一配送，其余的由各门店直接向供应商订货。

　　门店向各个供应商订货，其商品的供应商、种类、价格等由总部通过信息系统下发，以便于统一控制、统一管理、统一结账。

　　"我们现在有效的供应商是600多个，不过管理层希望供应商的数量越少越好。" 华普超市信息部总监沈强说。对于企业（华普同样）来说，减少供应商不是目的，与有实力的供应商合作才是最佳选择，如此一来，也有可能供应商会增加。

　　华普超市现通过互联网运行着一套订货系统、对账系统，所有的采购数据由验收员统一录入，供应商使用对账系统对账，若数据无差错，就可以直接拿单子来结账了。

　　当谈到一些外资超市已经在国外实现协同供货时，沈强说："并不是我们不能实现，也不是技术问题，主要还是缺乏管理手段来建全双方的利益以及法律关系等。"做为供应商而言，当然是提供越多的货物越好。

　　有时有些供应商会通过各种促销手段要求零售商多进货，比如某种饮料，本来进货价是1.7元，供应商说6、7月份有促销活动，那么进价1.6元，比原先便宜0.1元，一下子就进1～2万箱。一下子进这么多，也许半年才能卖完，不仅侵占库存，而且给供应商的钱本可半年或半年后陆续支付，现在却得一次支付，对现金流也会造成一定的影响。

　　只有在建立一套完整的机制下，供销之间利益相互制约，如零售商的库存超过一定的比例，供应商要付有一定的责任等，库存才有可能向供应商开放。　

　　*合理的数据分析　

　　当尿布旁摆放着啤酒、冬日里一系列火锅用品（火锅用具、火锅调料、火锅食品等）放在一块呈现在一些超市中，这些欣喜都是销售数据分析带给人们的便利、快捷。　

　　华普超市也不例外，当一走进超市，你就会清晰地看到区域的划分，如服装服饰类、清洁用品类、文化办公用品类、瓜果蔬菜类等，让人一目了然。而且每天约300万的销售数据量、库存量、商品种类等，信息部门都会对其进行一定的分析。　

　　例如碳酸饮料、水果饮料等种类多少，有一定的比例；又比如哪些货物销售得好、哪些销售得不好、销量若未达到最低限制（食品15天未卖出，百货35天未卖出）就该撤货等都有相关的数据分析支持，经营部门会根据结果不断地更换商品，这是一个持续不断的过程。　

　　"销量未达到最低限制并不是撤货的惟一依据。"沈强道："具体商品还得具体分析。"某种饮料因为销售量不好，被撤架了，但家电等大型产品需求量本身不高，这得个案处理。　

　　当然，客户关系管理更为重要。华普超市除了对货物，还对消费者的消费行为进行分析、挖掘。从今年4月开始，顾客可办理会员卡，并从6月份开始实施了商品会员价，会员并可通过积分在每半年得到一次回报。

　　上这套系统的主要目的是通过对顾客消费的数据分析，如人员构成、每个顾客的消费倾向、消费量等，以便更好地规划商品销售，如哪些商品进行促销等，通过让利，从而进一步培养顾客忠诚度。　　

　　目前，信息部已对人员构成进行了分析，通过对人员的构成，从而分析主流顾客到底是谁。　

　　当一个分店的会员卡购买力只占总量的20%，说明该分店流动形人员居多；当一个分店的会员卡购买力占总量的50％，说明该分店社居形人员居多。