零售民企如何走过“十年之坎”

■难逃的“十年之坎”
　　那些活着的零售民企在庆幸自己依然存活的时候，回头看看已经倒下的“兄弟”，是否有种“黑云压城城欲摧”的危机？
　　从辉煌到陨落往往只有一步之遥。从普马到家世界到兴万家，也许前有先例后仍有来者，而不断跳入同一条河流的民营零售企业仍在重演着死亡的故事。当资金链成了零售企业的“短命板”时，还有多少零售民企在延续着这条依靠供应商货款的路子来扩张自己？
　　每年都有几十甚至上百家民营企业进入零售圈，每年同样也有几十甚至上百家零售民企倒下去。优胜劣汰，零售业的这场大战也从未因为每年死掉一些企业而停止，“大鱼吃小鱼”的故事依然在不断上演。
　　调查表明，中国民企的平均寿命不足10年，不少中小企业多是在三四年间倒下。一位民营企业家不无忧虑地说：“10年是民企的一个生命周期，10年左右的企业最容易由盛而衰。”
　　一级市场日趋饱和，国内外零售巨头开始向二三线城市渗透，而众多零售民企在喊了几声要做全市、全省甚至全国零售企业的口号后，也被打回了原形。“打得了就打，打不了就跑”的心态这时也已不再是他们的专利，最后抱起了区域为王的“大旗”，占不了一个省占一个市，占不了一个市占一个县。你家乐福、沃尔玛能奈何得了我？
　　除了这种“龟缩”战略，山西民企美特好超市的董事长储德群介绍，民营零售企业还有一种“养猪”战略：以前把企业当老婆养，但是面对凶猛的外资，很多干脆把企业当成猪来养，养大了就卖。

 

■谁导演了这场宿命？
　　为什么中国的民营零售企业走不出“十年生命”的阴影？当众多民营企业成为了零售夜空中那闪过的流星，透过中国零售业的发展岁月，剖析倒下的这些民营零售企业，是什么最终一剑封喉，击中了他们的命门？
　　一位业内人士表示，民营零售企业的倒下，更多是倒在企业自己挖掘的陷阱中，而不是战死在激烈竞争的市场上。
　　零售业的规模制胜策略从未因为家世界、普马的倒下而停止过。盲目扩张，导致企业的管理能力在扩张中稀释。
　　再加上被零售业本身靠收取供应商通道费和占压供应商货款发展自身的游戏规则所牢牢锁死。正如一位供应商所说：“占用供应商货款是把双刃剑，利用得好，双方得利，利用不好就会伤及自身。”而一些零售企业又一味的收费，压供应商货款等，逼死了一批供应商的同时，也把自己逼死了”。
　　业内人士同时还表示，零售企业的负债率居高不下，加上民企本身融资难度大，抗风险能力差，一旦某一环节出现漏洞而又补救不及，多米诺骨牌便会迅速倒下。
　　华普超市副总经理刘海斌认为，十年后仍然能够存活下来的企业，也都开始趋于多元化发展，而这势必削弱了自身的零售业务，从而造成管理落后，效益不佳。
　　对此，骆英也十分赞同：“很多零售民企没有端正态度，没有扎实围绕打动消费者的忠诚，没有严肃地对待消费者，也没有严肃地对待竞争同行。”
　　根据中国连锁经营协会的调查报告显示，2005年关门的零售企业，因管理问题导致的比例达到49%。专家认为，国内零售民企的管理仍很初级，这也跟大多数企业的经营者总体素质不高有很大关系，知识结构老化，投资决策思路不宽，模仿多，创新少。正如刘海斌所说，很多企业在发展壮大之后，没有适时对管理制度进行调整，仍然沿用旧有的小企业的运作管理模式。从而导致运作流程严重滞后，使企业在市场反应上不够敏捷。