物美：行走在并购与被并购之间

undefined undefined 物美，这家被誉为“中国版沃尔玛”最有潜质的选手，正在向2015年实现2000亿元人民币年营业额的宏伟目标迈进，但也同时行走在不是并购就是被并购之间。

亟待破局的物美式扩张

　　相对于1994只有一家超市店面的物美，现在的物美已经是一个拥有700多家大卖场、综合超市及便利店的大型连锁商业零售集团。

　　物美的发展与扩张就像是中国零售业的一个缩影——自2004年，中国零售市场即将全面放开那一年起，国内的零售业就进入了加速跑的年代，并购与扩张就是其中最为引人注目的关键词。物美能有今日今时的规模也不例外，这主要就得益于它在2004年、2006年掀起的那两波并购扩张潮。

　　2004年，物美先后控股与收购北京超市发连锁股份有限公司、天津大荣超市，这奠定了物美京城市场老大的地位，并巩固了它在天津市场的位置。

　　2006年，物美再度出击，先后控股北京第四大连锁零售商北京美廉美超市和国内A股上市公司银川新华百货，这让物美初步形成了以京、津为中心的华北，以银川为基地的西北，以江苏、浙江、上海为重点的华东等三个核心区域市场。

　　回顾物美的并购扩张路，呈现在我们面前的有这么三个比较鲜明的“物美式”特点：

　　其一，相对国内众多零售企业到处跑马圈地、四处开花的作法，物美走的是一条区域规模优势之路。

　　物美的两大首脑人物张文中、吴坚忠，曾逢人便讲区域规模优势论，其核心就是：每进入一个区域就扎堆式发展，以在区域市场尽快形成规模上的绝对优势。如此，一则可以规避国内零售业在供应链管理及物流配送上的短板，在区域市场实现统一采购、统一物流、统一管理，降低成本增加竞争力，将目前零售业的主要竞争手段——价格竞争优势发挥到极致；二则可以更好的控制供应商，要求更低的供应价格获得更多的支持。

　　其二，在区域市场做透做深。

　　要在区域市场降低成本增加竞争力，就必须得把区域市场做透做深。把这句话放在物美身上可以这么理解，做透就是做市场渗透，以一定的店面形成由点到面的规模效应；做深就是不局限在一种业态上，以通过多种业态形成立体的结构性覆盖。

　　这就是物美为什么要在区域市场发展综合超市之外，发展大卖场、高档百货商场、家电连锁、便利店甚至是地铁及公交车站流动销售点的原因。

　　其三，不得不说的是，物美历史上对国有商业企业的托管及重组。

　　物美有五种开店模式：租赁、托管、共同投资合作、连锁加盟、并购。在这种五种模式当中，除了并购居功至伟之外，托管也在物美的发展历程中影响重大。