保健品公司的“类国美”模式

　　其实，保健品本不应该成为暴利行业，以益生康健的业务伙伴美国的上市公司NBTY Inc.为例，2007年的利润率仅为10.05%，只有10余倍的市盈率。

　　然而，渠道与规模并不是益生康健唯一的利润诉求点。在产品品类管理上，王冬有一套三分法：销售1/3，储备1/3，研究、遴选1/3。用他的商业时髦语说，是“红海变蓝海”。由于益生康健与国外供应商保持着紧密联系，产品选择可以利用国外两个保健品市场的“时间差”

　　比如，鱼油是中国常见的营养保健品，益生康健则发现国外开始流行肠溶剂型鱼油，后者更好地解决鱼油的吸收和反胃问题。对益生康健而言，拿下此类产品代理权，一旦市场成熟，立刻升级换代，则可以避免陷入普通鱼油的竞争。

　　更新的过程一直在进行，最直观的衡量指标是销量。无疑，究其实质，益生康健是一家销售导向型公司。益生康健公司内庞大的、用于销售的Call Center，可以视为这家公司的心脏。

　　客服“出身论”

　　王冬说，公司曾经尝试过电话号段的“扫机”，效果不理想。目前，益生康健的会员资源来自中国老年保健协会以及其他商业机构的数据共享，比如佳美口腔提供了17万会员的数据库。为扩大会员规模，催生客户的需求，益生康健的Call Center准备了一支500人的客服队伍，他们是抱着电话的推销员。

　　客服人员赵成(化名)告诉记者，他有1000余名会员，公司要求他每天打300分钟的电话，约谈60-70名会员。

　　可以说，所有价值的实现都必须落实在客服人员，因此，每个人都有业绩指标，与薪酬直接挂钩，客服系统会详细记录他们每天的通话时间，订单的完成状况，这是王冬眼里“一线部门”——企业真正的利润中心，也是他“员工是第一位，顾客是第二位”的真正所指。

　　在益生康健的Call Center，你能直接感受到的高强度的压力。四壁挂着诸如“今日工作不努力，明天努力找工作”的标语，过道有白板，有着类似“争取月薪10000”的豪言壮语，还有一溜的小锦旗。益生康健将客服人员以20人左右为一队，组织对垒PK，“输的要请赢的唱K”，王冬说，对于远胜过平均业绩的员工，他会给予高达10000元的奖金，并让他和大家分享经验——据王冬介绍，益生康健客服的平均月薪在3000元以上。

　　这一数据是同行业的“至少一倍”，王冬的解释是，客户资源更优秀，由于大量的营销运作，“打进电话的都是有意向的客户。”如果完不成业绩指标，则必须轮岗，调到后勤支持部门，这种促动不仅仅是经济上的，更是精神上的。