天狮　实现全球化与天狮“六网互动”的战略

　　在这次合并中，中国区的组织、人员定位、安排及众多准备事项一共只用了三个月。当然，人员削减除了快，还要做到人性化，中国惠普更多的是采取自愿离职，在组织合并中寻求选到最适合的员工，而后协助他们快速地进入工作。 
  　　2003年1月，康柏的员工搬进中国惠普大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。
　　策略二：调和不同文化的矛盾
　　趋势科技：在差异中创造和谐之美
　　美国《商业周刊》曾说，趋势科技是一家
 
“超越国界的跨国公司”。这个评价一点都不过分。 
　　早在趋势科技形成之初，就已撷取世界各地资源的长处。台湾是趋势研发的大本营，日本是财务中心，美国是IT业最先进的国家，趋势科技便把总部设立在硅谷，就地取才，同时美国的高科技营销方面也是世界一流，趋势科技便把市场营销总部也设在美国；全球客户服务中心设在菲律宾，是因为那里有许多英文好又有服务精神的人才；行政中心设在多国语言人才齐备的爱尔兰。在这些富有各功能的总部多以当地人为首，核心管理团队14人中，分别有来自中国、美国、日本、德国、阿根廷、印度六个不同的国家。

　　对于这种跨越国界，趋势科技的创办人之一兼CCO（首席文化官）陈怡蓁解释：“之所以形成这种超国界，撷取各国长处，整合各国文化的组织架构，一方面是因为电脑病毒本来就是超国界的，任何一种病毒对世界每一个角落都一视同仁，既然我们所要对抗的是超越国界的邪恶，当然就得有超越国界的正义组织才能与之斗法。如果只把组织单一设立在某一洲，当某个病毒以迅雷不及掩耳的速度爆发时，如何来得及应变？由于防毒这个行业的特性，因此组织架构一开始就是全球架构，没有想过以哪一国、哪一地区为中心。”

　　在这个以世界为版图的跨国公司，要做到真正的国际化的经营管理，首先要有一支国际化团队。观察趋势科技的员工分布图，你会发现全球超过3000名趋势人中，包含着各种国籍、各种肤色，并有一半的趋势人在地球的东半部，另一半则在西半部。然而国籍与肤色并不是团队中的主要差异，背景与文化才是激发不同创意，混合多种意见的主要原因，因此，在趋势的团队中，就形成了两种风格迥异的文化差异：“创业与职业”、“东方与西方”。

　　创业团队与职业团队的矛盾

　　1988年张明正与太太陈怡蓁和太太的妹妹陈怡桦创建了趋势科技，多年以来，经过张明正的费心大力延揽，搭建起一支国际化的管理团队，希望借助他们的经验将趋势科技带入制度化管理的境界。但这些人由于职业生涯、专业训练、成功或失败经验等等的各异其趣，表现在做事方法、待人原则、策略思考方面也往往大相径庭。