天狮　实现全球化与天狮“六网互动”的战略

　　有了这个前提，薪酬和绩效管理就成为其利益实现的机制保证和利益分享的标准和手段。不同的企业根据其自身的战略目标、管控方式会采取异地派遣或本地招募员工的不同方式。这样一来，进行海外投资的企业的薪酬和绩效管理方式也会因“企”而异。

　　绩效管理因“企”而异

　　如果企业选择派遣本部的员工到海外工作，首先遇到的问题就是员工生活与工作的冲突。被派遣的员工一般都是企业认为能力

或者是技术突出的人员，符合企业的管理要求。然而这部分员工往往本身在国内就已经具有良好的发展前景，同时又有家庭和生活环境的良好基础，从自身需求上来说，外派的难度就比较大。企业针对这种情况，往往会在其本地薪酬水平的基础上提供高额的派遣补贴（一般包括地区收入差距和基本生活费用的补贴），甚至许诺回国后的各种优厚待遇。外派员工可以将企业本部的文化，工作效率，核心技术等带到海外分公司，这是企业期望的结果。但同时，外派人员在任期届满的时候，会充分衡量其回国发展与在海外跳槽发展的机会成本，如果后者的机会成本较小的话，很有可能出现核心人员和技术的流失。另外，外派人员高额补贴实际上会给国内的员工造成“同工不同酬”的错觉，如果人力资源管理者没能及时地将这项薪酬制度解释清楚，又将引起内部的波动。

　　如果企业选择在海外招募员工，那么企业将面临另外一种局面。海尔从当初在美国建立家电生产基地开始，到后来成立的贸易公司，从当地公司的总经理到普通员工全从美国招募。张瑞敏始终信奉“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。”这样，在薪酬方面，海尔全部根据美国当地的薪酬水平招募其美国公司的员工，其美国贸易公司的总经理甚至享有25万美元的年薪。另外，海尔只对分子公司进行战略管控，至于公司的管理方式和制度全部是原汁原味的美国式管理，节省了管理方式融合的成本，为海尔赢得了市场先机。当然，这种管理方式也不是十全十美，战略管控一方面需要总部制定明确的发展战略，需要分子公司总经理的高度认同，同时还需要像张瑞敏这样的魄力和勇气。

　　绩效管理因“控”而异

　　那么，对于企业国际化后整体绩效的实现效果，也同样需要建立一套一体化的价值评价机制，对各个分公司和具体员工的绩效表现进行评估。其实，绩效管理决策不仅仅是奖金分配的手段，它更重要的意义在于对跨国企业一体化经营的计划与控制手段。管控形式不同，绩效管理的方式也有较大差异。

　　目前，跨国公司常见的管控模式分为：财务管理、战略管控和运营管控。