美国强生直销“革命”无疾而终

　　一场“静悄悄”启动的改革，一年后又“静悄悄”地中止，这是美国强生（Johnson&Johnson）医疗器材(中国)有限公司（下称强生）在过去一年多时间里经历的无奈和尴尬。 

　　2005年下半年伊始，代理强生医疗心血管介入产品的40多个地区经销商陆续被告知，强生即将调整以往的销售模式，经销商过去最强项的市场、销售功能将被弱化，转由强生自己来承担和主导，经销商则转以物流配送为主。 
 
 

　　这是一次“静悄悄”启动的改革。强生既未大张旗鼓地宣传，也没有召集全国经销商开会宣布，仅在各区域小范围地沟通，甚至避免使用敏感的“直销”一词。强生避免将这次销售模式的调整宣传为一次激进改革，也不是严格意义上的直销——仍然保留了原来的经销商和它的部分功能。强生向经销商宣传的一个概念是，要以新的方式来迎接医疗器械行业薄利多销的时代。
 
 　　根据强生最初的规划，销售模式的转化将分几个阶段在全国逐步推广。先是2005年11月中下旬起，选择公司总部所在地上海和相邻的南京作为试点；2006年元月起，进一步在北京和广州推开；至2007年基本实现90%的覆盖率。

　　然而，规划并未如期成为现实。上海和南京两地的试点甫一实施，用一位经销商的话来说，便“像石沉大海一样推不下去了”。原定的北京、广州推广时间表由此被推延至2006年9月1日。但这个计划也最终夭折。

　　这一年中，强生心血管类主打产品——药物释放支架的销售额和市场份额在试点地区锐降三分之二。部分经销商离开强生，或改投国产支架门下，或另择他业。

　　2006年底，试点仅一年，强生通知经销商，决定改回以前的经销模式。一次酝酿已久的意在改善市场环境、促进行业转型的努力，就此暂告失败。同时，业内也传出，此次试点部门的数位管理高层，包括全国总经理和几个地区销售经理，在去年底、今年初先后去职。

　　波科之变

　　“当初强生决定直销时，我的感觉是来得太早、太快了。”强生在上海的一位经销商向记者表示。但据记者了解，强生此次改革并非心血来潮，而是在酝酿多时、审时度势后做出的一个慎重决定。

　　此次强生推行销售模式改革的只有一个部门——Cordis；主要是一种产品，即用于治疗心血管疾病的西罗莫司药物释放冠状动脉支架（CYPHER Sirolimus-eluting Coronary Stent，下称CYPHER支架）。这个部门的销售业绩在过去几年里一路高歌，在试点之前以每年50%-60%的增幅增长；2005年的销售收入近10亿元人民币，占公司总收入一半以上。

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