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最关键的推动力来自发改委酝酿中的一个政策改革。2005年下半年，发改委价格司表示，针对医疗器械行业价格和管理混乱的情况，已将医疗器械的价格管理问题纳入“重点研究”的范畴，并派遣价格协会组织专门的调研组来研讨改革路径。
发改委的思路是对医疗器械高值耗材进行限价管理，通过固定供应商出厂价到医院价之间的差价率，来挤掉流通环节中的灰色部分，从而达到降价目的。
其间，强
与波科不同，强生仍然保留了经销商，只是将市场和销售功能收归已有，经销商则转以物流配送和收款功能为主。强生的这一做法并非严格意义上的直销，但由于市场和销售掌握在自己手里，也就实际控制了灰色部分。经销商不再需要去促销、和医生打交道，只从事物流配送。
强生自己也一直在为转型做准备。几年来，不断地在招兵买马建立自己的销售队伍，人员已从最初的20多个扩充到现在的150多个。
此外，强生也聘用了一些新的拥有物流经验的代理商来取代、整合原先的小经销商。在南京，强生原来有三家小经销商做。筹备调整销售模式前，强生找了北京一家有多年医药行业物流配送经验的大型国营代理公司来整合南京经销商。
强生保留部分原有经销商另有一层考虑，即希望通过这些经销商继续维持和客户的关系；并由经销商负责解决医院拖欠应付款这个大问题。
“滑铁卢”
强生希望通过这样一种相对温和的、循序渐进的调整来避免“自杀式”的业绩下滑。在规划上，也是先从两个城市试点，再逐步推开。
虽然在做出决定前，强生已对可能遭遇的困难有所准备，但试点地区销售下滑之猛仍然超出了预计，下一步的推广计划随即暂停。据透露，强生最初对损失的估计比较保守，以为不会超过三成，实际上却达到了70%。
对于强生遭遇的“滑铁卢”，经销商并不意外。上海的一位经销商曾坦率地对强生说，“你既要名又要利，做不到。”
其实，记者采访的数位强生经销商均承认，直销早晚是个趋势，经销商也早晚要面临转型。但在他们看来，强生作这个决定时机还不成熟。“这需要有国家政策及行业自律等条件来配合。”一经销商向记者说。
一位不愿披露姓名的强生前地区销售经理向记者解释，2006年强生支架销售出现如此大幅度下降，由多种因素造成。
